Capítulo III. Los Bonus de los directivos de Adif
Novela de humor negro, sátira institucional y crítica burocrática, con un tono mordaz e irónico. La historia culminará con una solemne ceremonia de entrega de medallas a los máximos responsables políticos de ADIF, en reconocimiento a sus extraordinarios méritos durante los últimos diez meses, desde el accidente de Adamuz hasta el de Urda.
Su humor girará alrededor de los bonus, las medallas, los discursos oficiales, la responsabilidad institucional, las incidencias ferroviarias y la distancia entre los despachos de los políticos y los viajeros.
Título: LOS BONUS DE LOS DIRECTIVOS DE ADIF
Una comedia negra sobre el arte de cobrar por los resultados
Autor: Luis Toribio Troyano
PRÓLOGO
La excelencia tenía un precio
En algún lugar de Madrid, detrás de una puerta blindada, de varios controles de seguridad y de una recepción donde nadie sabía exactamente quién mandaba, existía una institución donde las palabras tenían un significado muy particular.
Allí, «incidencia» significaba oportunidad de aprendizaje.
«Retraso» quería decir experiencia adicional para el viajero.
«Avería» era una circunstancia técnica de carácter transitorio.
«Falta de información» se denominaba optimización de la comunicación.
Y «responsabilidad» era una palabra que, por razones de seguridad institucional, se procuraba pronunciar lo menos posible.
La institución se llamaba ADIF.
En aquella organización, los trenes circulaban por las vías, los viajeros circulaban por los andenes, los informes circulaban por los despachos y los bonus circulaban por los departamentos de recursos humanos.
Cada cual tenía su propio sistema de circulación.
Durante los últimos diez meses, una sucesión de acontecimientos ferroviarios había provocado que miles de ciudadanos se preguntaran si alguien estaba verdaderamente al mando de aquel complejo mecanismo llamado ferrocarril.
Pero en las plantas superiores de los edificios administrativos reinaba una tranquilidad admirable.
No se trataba de una tranquilidad cualquiera. Era una tranquilidad profesional, cultivada durante años, perfeccionada mediante reuniones interminables y protegida por una extraordinaria capacidad para convertir cualquier problema en un documento de cincuenta páginas.
Los directivos estaban satisfechos.
Habían trabajado muchísimo. Habían recibido todos los consejos de Tito Berni y del suegro del número 1.
Habían asistido a reuniones, firmado documentos, recibido delegaciones, preparado presentaciones, estudiado indicadores, revisado indicadores de indicadores y participado en comisiones destinadas a evaluar el rendimiento de otras comisiones.
Uno de ellos, el director ficticio de Coordinación Estratégica, don Anselmo Magnífico, había conseguido permanecer sentado durante una reunión de siete horas sin perder la compostura.
Otro, el subdirector de Gestión Integral de Incidencias, don Perfecto Excelentísimo, había logrado que un informe de cuarenta páginas no mencionara ni una sola vez la palabra «problema».
Y una tercera directiva, doña Prudencia Meticulosa, responsable de Comunicación y Reputación Corporativa, había conseguido que un comunicado de prensa sobre una jornada complicada terminara con una frase verdaderamente extraordinaria:
«El sistema ha demostrado una notable capacidad de adaptación ante circunstancias operativas excepcionales».
Aquello era excelencia.
O, por lo menos, así lo habían decidido ellos.
La cuestión económica llegó poco después.
En una reunión confidencial, celebrada alrededor de una mesa ovalada de madera noble, apareció una propuesta que cambiaría el destino de la institución.
—Señores —anunció don Anselmo—, creo que ha llegado el momento de reconocer el extraordinario esfuerzo realizado por nuestros equipos directivos.
—¿En qué consiste ese reconocimiento? —preguntó un consejero.
—En una gratificación variable vinculada a objetivos.
—¿Y cuáles son esos objetivos?
Don Anselmo sonrió.
—Eso lo estudiaremos posteriormente.
Se produjo un silencio.
—¿Y la cuantía?
—También se estudiará.
—¿Y quién evaluará el cumplimiento?
—Nosotros mismos, naturalmente.
Aquella respuesta fue recibida con una unanimidad emocionante.
El sistema había encontrado su equilibrio perfecto.
Los ciudadanos podían discutir sobre retrasos, incidencias, inversiones, mantenimiento y responsabilidades. Pero en el interior de aquella sala existía una cuestión mucho más urgente: cómo demostrar que diez meses de gestión merecían una recompensa extraordinaria.
La respuesta llegó en forma de una ceremonia.
Habría medallas.
Habría discursos.
Habría fotografías.
Habría una alfombra roja.
Y, por supuesto, habría bonus.
La convocatoria recibió un nombre solemne:
Gala Extraordinaria de Reconocimiento a la Excelencia Ferroviaria.
Nadie sabía exactamente qué excelencia se iba a reconocer.
Pero todos conocían perfectamente la fecha de la gala.
CAPÍTULO I
Diez meses de extraordinarios servicios a la patria ferroviaria
El primer mes comenzó con una reunión de planificación.
En una pantalla gigante apareció una presentación titulada:
«Plan Integral de Excelencia Operativa 2026».
El documento contenía ciento ochenta diapositivas, doce gráficos circulares, veintisiete flechas de colores y una fotografía de un tren atravesando un paisaje alpino.
El paisaje era precioso.
El tren también.
Lo único que no aparecía en la presentación era una explicación detallada de cómo se conseguiría que todos los trenes llegaran puntualmente a su destino.
—La puntualidad es una prioridad absoluta —afirmó don Anselmo.
—Naturalmente —respondió doña Prudencia.
—La seguridad es nuestra principal preocupación —añadió don Perfecto.
—Por supuesto.
—Y la satisfacción del viajero constituye el centro de nuestra estrategia.
Todos asintieron.
La reunión terminó con un aplauso.
Durante el segundo mes se creó una comisión para estudiar la puntualidad.
Durante el tercero, otra comisión para estudiar los resultados de la primera.
Durante el cuarto, una subcomisión para analizar la metodología utilizada por ambas.
Y durante el quinto se encargó un informe externo sobre la conveniencia de reducir el número de comisiones.
El informe recomendó crear una comisión específica para estudiar aquella posibilidad.
La organización avanzaba.
En las estaciones, entretanto, los viajeros seguían desarrollando una actividad muy distinta.
Miraban los paneles.
Consultaban sus teléfonos.
Preguntaban a los empleados.
Esperaban.
Algunos tenían reuniones de trabajo. Otros conexiones con vuelos. Otros simplemente querían llegar a casa.
Pero el tiempo del viajero y el tiempo del despacho parecían pertenecer a universos diferentes.
En el despacho, cinco minutos eran suficientes para cerrar una reunión.
En el andén, cinco minutos podían convertirse en media hora.
El sexto mes fue especialmente importante.
Se creó un nuevo indicador denominado Índice de Resiliencia Operativa Ferroviaria.
Don Anselmo explicó que aquel indicador permitiría medir la capacidad de adaptación del sistema ante circunstancias adversas.
—¿Y cómo se calcula? —preguntó un técnico.
—Mediante una metodología multidimensional.
—¿Qué dimensiones?
—Las que correspondan.
El técnico tomó nota.
El séptimo mes llegó acompañado de una campaña institucional.
Los carteles mostraban trenes modernos, pasajeros sonrientes y paisajes maravillosos.
El lema decía:
«Trabajamos para acercarte».
Un viajero, después de pasar varias horas esperando información, comentó:
—Pues podrían empezar por acercarme una explicación.
Nadie recogió la sugerencia.
El octavo mes fue dedicado a la transformación digital.
Se presentó una plataforma informática que permitía consultar los indicadores de rendimiento de la organización.
El sistema era magnífico.
Podía generar gráficos, informes, estadísticas, comparativas y documentos en PDF.
Lo que no podía hacer era resolver una incidencia ferroviaria.
Aquello, según el departamento informático, correspondía a otra aplicación.
El noveno mes estuvo dedicado a la preparación de la gala.
Se encargaron las medallas, se contrataron los servicios de protocolo y se diseñó el escenario.
La empresa organizadora propuso una alfombra roja.
El departamento de imagen corporativa sugirió una alfombra azul.
Finalmente, se decidió instalar una alfombra de color institucional.
La discusión duró tres semanas.
El décimo mes concluyó con una noticia extraordinaria: la comisión de evaluación había aprobado por unanimidad que los objetivos directivos se consideraban satisfactoriamente cumplidos.
La noticia fue recibida con emoción.
—¡Lo hemos conseguido! —exclamó don Anselmo.
—¿Qué hemos conseguido exactamente? —preguntó una secretaria.
—¡La excelencia!
Y nadie se atrevió a pedir más explicaciones.
CAPÍTULO II
El maravilloso mundo de los bonus
El asunto económico requería especial delicadeza.
No bastaba con reconocer el esfuerzo mediante una medalla. Era necesario acompañar el reconocimiento con una gratificación adecuada.
El director financiero ficticio, don Prudencio Capital, convocó una reunión extraordinaria.
Sobre la mesa había tres carpetas.
La primera contenía los criterios de evaluación.
La segunda, las propuestas de incentivos.
La tercera, una relación de posibles objeciones.
—Empecemos por lo importante —dijo don Prudencio—. ¿Qué cantidad consideramos razonable?
—Dependerá de los resultados —respondió don Perfecto.
—Naturalmente. ¿Y cómo valoramos los resultados?
—Mediante indicadores.
—¿Y quién determina los indicadores?
—La dirección.
—¿Y quién evalúa a la dirección?
Se hizo un silencio.
Don Anselmo intervino:
—Creo que estamos entrando en cuestiones filosóficas.
Aquello resolvió el problema.
Los bonus fueron clasificados en diferentes categorías:
- Bonus de excelencia estratégica.
- Bonus de coordinación institucional.
- Bonus de liderazgo transformador.
- Bonus de resiliencia organizativa.
- Bonus de compromiso corporativo.
- Bonus de disponibilidad permanente.
- Bonus de extraordinaria capacidad para asistir a reuniones.
La última categoría fue especialmente discutida.
—¿No resulta excesivo premiar la asistencia a reuniones? —preguntó una consejera.
—Depende de la reunión —contestó don Anselmo—. Hay reuniones que requieren un esfuerzo intelectual extraordinario.
—¿Como cuáles?
—Las reuniones en las que no se consigue llegar a ninguna conclusión.
La propuesta fue aprobada.
Un joven empleado del departamento de administración, llamado Mateo, se atrevió a formular una pregunta.
—Perdonen, ¿se ha considerado también la opinión de los trabajadores que están diariamente en las estaciones y en las instalaciones ferroviarias?
Don Anselmo lo miró con cierta sorpresa.
—¿Qué tiene que ver eso con los bonus directivos?
—Quizá podrían valorar su experiencia.
—Mateo, no confundamos los niveles de responsabilidad.
—Pero son quienes conocen los problemas directamente.
—Precisamente por eso están demasiado cerca de ellos.
Mateo bajó la mirada.
Había descubierto que en aquella organización la proximidad a la realidad podía convertirse en un inconveniente profesional.
El documento definitivo fue aprobado con una cláusula especialmente elegante:
«Las gratificaciones estarán vinculadas al grado de consecución de los objetivos estratégicos establecidos por la propia organización, conforme a los procedimientos internos de evaluación».
Era una frase perfecta.
No decía cuánto se cobraría.
No decía quién había alcanzado los objetivos.
No decía qué ocurriría si los viajeros no estaban satisfechos.
Pero sonaba extraordinariamente bien.
Aquella noche, don Anselmo brindó con una copa de champán.
—Por los resultados.
—¿Qué resultados? —preguntó su esposa.
—Los nuestros, querida.
Y levantó la copa.
CAPÍTULO III
El viajero, ese gran desconocido
Mientras se preparaba la ceremonia, alguien propuso invitar a los viajeros.
La idea fue recibida con cierta inquietud.
—¿A los viajeros? —preguntó doña Prudencia.
—Sí. Sería bonito que participaran en la gala.
—¿Y qué dirían?
—Podrían explicar su experiencia.
Don Anselmo frunció el ceño.
—No creo que sea conveniente improvisar.
—Podríamos seleccionar a algunos usuarios satisfechos.
—Eso sí.
La propuesta quedó aprobada.
El equipo de comunicación diseñó un procedimiento de selección.
Los participantes debían cumplir tres requisitos:
Primero, haber utilizado el ferrocarril.
Segundo, tener una opinión positiva sobre el servicio.
Tercero, comprometerse a no formular preguntas sobre incidencias, responsabilidades o compensaciones.
El primer seleccionado fue un señor llamado Julián, jubilado, que utilizaba el tren para visitar a sus nietos.
Cuando le explicaron el protocolo, preguntó:
—¿Y si quiero contar que el otro día estuve esperando tres horas?
—Eso no sería apropiado para el acto.
—¿Y si quiero decir que nadie nos informaba?
—Tampoco.
—Entonces, ¿qué puedo decir?
—Que está usted muy satisfecho.
Julián se levantó.
—Pues busquen a otro.
El segundo seleccionado fue una joven universitaria.
Aceptó participar, pero pidió permiso para hablar de los problemas que encontraba diariamente.
La organización decidió agradecerle su interés y retirar la invitación.
Finalmente encontraron a un actor profesional.
Su intervención duraría dos minutos.
Diría que el tren había sido una experiencia fantástica, que la organización trabajaba intensamente y que la modernización ferroviaria era un objetivo compartido por todos.
El actor cobró sus honorarios.
Los directivos se sintieron tranquilos.
Sin embargo, Mateo decidió investigar algo.
Comenzó a recopilar testimonios de viajeros, noticias, reclamaciones y experiencias personales.
No pretendía demostrar que todo funcionaba mal. Quería saber qué funcionaba bien, qué funcionaba mal y qué podía mejorarse.
El resultado fue un documento titulado:
«El ferrocarril desde el punto de vista de quienes lo utilizan».
Tenía treinta y siete páginas.
Lo entregó a su superior.
Este lo dejó sobre una mesa.
—Interesante.
—¿Lo ha leído?
—Todavía no.
—¿Lo leerá?
—Cuando tengamos tiempo.
—¿Cuándo será eso?
—Después de la gala.
Mateo comprendió que el documento tenía pocas posibilidades de sobrevivir.
Pero no se rindió.
Preparó una copia y la dejó en la mesa del salón donde tendría lugar la ceremonia.
Era su pequeña contribución a la verdad.
CAPÍTULO IV
La gran ceremonia de la excelencia
Llegó el día.
El Palacio de Congresos había sido decorado con una elegancia extraordinaria.
En el escenario destacaba una enorme pantalla donde aparecía el lema:
«DIEZ MESES DE EXCELENCIA. UN FUTURO SOBRE RAÍLES».
A ambos lados se habían instalado dos locomotoras decorativas de cartón piedra.
La alfombra institucional conducía hasta una mesa cubierta con terciopelo.
Sobre ella descansaban las medallas.
Eran grandes, doradas y relucientes.
Cada una llevaba grabada una inscripción:
«Por servicios extraordinarios a la excelencia ferroviaria».
También había diplomas, estuches y pequeñas placas conmemorativas.
El presentador apareció vestido de etiqueta.
—Señoras y señores, bienvenidos a la gran noche de reconocimiento a nuestros extraordinarios profesionales.
Sonó una música solemne.
Los directivos entraron entre aplausos.
Don Anselmo caminaba con una expresión de estadista.
Don Perfecto saludaba como si acabara de inaugurar una línea ferroviaria.
Doña Prudencia sonreía con la serenidad de quien había revisado previamente todas las fotografías.
El presentador anunció:
—Esta noche rendimos homenaje a quienes han demostrado que la excelencia no es una meta, sino una actitud.
En la primera fila, Mateo observaba la ceremonia.
A su lado se encontraba Julián, el jubilado que había rechazado la invitación.
—¿Qué te parece? —preguntó Julián.
—Muy solemne.
—¿Y muy caro?
Mateo sonrió.
El primer premio fue para don Anselmo Magnífico.
La presentadora leyó su trayectoria imaginaria:
—Por su extraordinaria capacidad de liderazgo, su visión estratégica y su compromiso permanente con la modernización ferroviaria.
Don Anselmo subió al escenario.
Recibió la medalla.
Se inclinó ligeramente.
Y pronunció un discurso.
—Esta distinción no es solamente mía. Pertenece a todos los que han trabajado conmigo durante estos diez meses. Hemos atravesado momentos complejos, hemos superado desafíos y hemos demostrado que nuestra organización posee una capacidad extraordinaria de adaptación.
Los aplausos fueron prolongados.
No se mencionó ningún problema concreto.
El segundo galardón correspondió a don Perfecto Excelentísimo.
—Por su extraordinaria contribución a la gestión integral de incidencias.
Don Perfecto recibió la medalla.
—Quiero agradecer este reconocimiento a todos los equipos que han hecho posible nuestra evolución.
Mateo se inclinó hacia Julián.
—¿Qué evolución?
—La de las medallas —contestó el jubilado.
El tercer premio fue para doña Prudencia Meticulosa.
—Por su excepcional capacidad de comunicación institucional.
La directiva subió al escenario.
—La comunicación es fundamental —dijo—. Porque una organización debe explicar lo que hace, transmitir confianza y mantener un diálogo permanente con la sociedad.
Julián levantó una ceja.
—¿Y escuchar?
La directiva no lo oyó.
La ceremonia continuó.
Se entregaron medallas por innovación, coordinación, planificación, transformación, compromiso, liderazgo y excelencia.
En un momento determinado, el presentador anunció:
—Y ahora, el reconocimiento especial a la perseverancia.
El premiado era un directivo que había conseguido participar en cuarenta y dos reuniones consecutivas sin formular una sola pregunta.
La ovación fue impresionante.
La medalla era más grande que las anteriores.
CAPÍTULO V
El discurso que nadie esperaba
Cuando parecía que la ceremonia había terminado, el presentador anunció una sorpresa.
—A continuación escucharemos unas palabras en representación de los usuarios del ferrocarril.
Los directivos se miraron.
No figuraba en el programa.
El actor contratado no estaba disponible.
Alguien había cometido un error.
El presentador continuó:
—Con todos ustedes, don Julián, viajero habitual.
Julián se levantó lentamente.
Mateo le entregó un papel.
Pero el jubilado lo dejó sobre la mesa.
Subió al escenario sin prisas.
Miró las medallas.
Miró a los directivos.
Y después se dirigió al público.
—Buenas noches.
El salón quedó en silencio.
—Me han invitado para decir que estoy satisfecho. Pero yo he venido a hablar de trenes.
Algunos asistentes intercambiaron miradas.
—Quiero felicitar a todos los trabajadores que hacen posible que el ferrocarril funcione. A los maquinistas, al personal de estaciones, a los técnicos, a quienes mantienen las instalaciones y a quienes resuelven las incidencias cuando las cosas se complican.
Hubo algunos aplausos.
—Pero también quiero recordar que los viajeros no somos estadísticas. Somos personas. Tenemos horarios, familias, obligaciones y compromisos. Cuando un tren se retrasa, cuando falta información o cuando una incidencia se prolonga, alguien paga las consecuencias.
El silencio se hizo más profundo.
—Por eso me gustaría saber qué se está premiando esta noche. ¿Se premia la puntualidad? ¿La seguridad? ¿La calidad del servicio? ¿La capacidad de resolver problemas? ¿O simplemente la capacidad de presentar informes que demuestran que todo va razonablemente bien?
Don Anselmo dejó de sonreír.
Julián continuó:
—No estoy diciendo que los directivos no trabajen. Seguro que trabajan mucho. Pero el reconocimiento económico debe guardar relación con resultados comprobables, con objetivos claros y con una evaluación transparente. Y cuando las cosas no salen bien, también debe existir responsabilidad.
Una persona del público comenzó a aplaudir.
Después otra.
Y otra.
Julián levantó una mano.
—No he terminado.
Los aplausos cesaron.
—Tengo una última pregunta. ¿Alguien ha pensado en entregar una medalla a los viajeros que esperan, a los empleados que tienen que dar explicaciones sin disponer de información y a los trabajadores que mantienen el sistema mientras nosotros nos quejamos?
El salón permaneció inmóvil.
—Porque, si hablamos de mérito, quizá haya muchas personas que merecen reconocimiento antes de que llegue el turno de quienes están sentados en los despachos.
Julián bajó del escenario.
No hubo música.
No hubo fotografía oficial.
No hubo discurso de agradecimiento.
Pero durante unos segundos el público había escuchado algo que no figuraba en ninguna de las ciento ochenta diapositivas.
CAPÍTULO VI
La medalla de oro al mérito extraordinario
La dirección decidió recuperar inmediatamente el control de la situación.
Don Anselmo pidió una reunión urgente.
—Esto no puede repetirse.
—¿Qué cosa? —preguntó doña Prudencia.
—Que alguien improvise.
—Podemos revisar el protocolo.
—No. Tenemos que convertirlo en una oportunidad.
La idea fue de don Perfecto.
—Podríamos crear una nueva distinción.
—¿Para quién?
—Para los usuarios.
—¿Qué clase de distinción?
—Una medalla de paciencia ferroviaria.
La propuesta fue recibida con entusiasmo.
—¡Magnífico! —exclamó don Anselmo—. Así demostramos que escuchamos a la ciudadanía.
Se diseñó una medalla de color plateado.
En el anverso aparecía un tren.
En el reverso, una frase:
«Por su extraordinaria capacidad de espera».
La primera medalla sería para Julián.
Lo llamaron por teléfono.
—Queremos invitarle a recoger una distinción.
—¿Por qué?
—Por su paciencia.
—No tengo paciencia. Tengo necesidad de llegar a mi destino.
—Comprendemos su posición.
—Pues entonces comprendan que no necesito una medalla.
Colgó.
La dirección decidió entregar el premio a un empleado de comunicación que había redactado el comunicado posterior a la gala.
El comunicado decía:
«La ceremonia ha constituido un éxito de participación y ha puesto de manifiesto el compromiso de ADIF con la escucha activa de la ciudadanía».
El documento fue aprobado.
La fotografía oficial mostraba a los directivos sonrientes, las medallas relucientes y un escenario lleno de banderas.
En una esquina aparecía Mateo.
No llevaba medalla.
Pero tenía una copia de su informe.
Durante los días siguientes, el joven empleado insistió en que la organización debía publicar indicadores comprensibles, explicar los criterios de los incentivos y establecer mecanismos de evaluación independientes.
Su propuesta fue archivada.
No fue rechazada formalmente.
Fue archivada.
En aquella institución, archivar era una forma de eternidad administrativa.
Sin embargo, algo había cambiado.
Algunos trabajadores empezaron a preguntar por los criterios de evaluación.
Otros solicitaron que se reconociera también su trabajo.
Y algunos directivos comenzaron a comprender que una medalla no era necesariamente una garantía de prestigio.
CAPÍTULO VII
El último aplauso
Seis semanas después de la gala, don Anselmo convocó una nueva reunión.
En la pantalla apareció una presentación titulada:
«Plan de Consolidación de la Excelencia Reconocida».
La primera diapositiva mostraba una fotografía de la ceremonia.
La segunda, una medalla.
La tercera, un gráfico de barras.
—Tenemos que aprovechar el impulso institucional —explicó.
—¿Qué impulso? —preguntó un consejero.
—El generado por el reconocimiento.
—¿Qué reconocimiento?
Don Anselmo señaló la fotografía.
—Este.
La reunión prosiguió con normalidad.
Se propuso crear un programa de formación sobre liderazgo.
Después se planteó una campaña de comunicación.
A continuación, una comisión para evaluar la campaña.
Finalmente, un comité de seguimiento para garantizar que la comisión cumpliera sus objetivos.
Todo estaba en marcha.
Pero aquella tarde llegó una carta.
La había enviado Mateo.
No era una denuncia ni una acusación.
Era una propuesta formal de transparencia.
Pedía que se publicaran los objetivos utilizados para calcular las gratificaciones, los resultados alcanzados, los criterios de evaluación y los mecanismos de control.
También proponía que los indicadores de calidad del servicio fueran comprensibles para los usuarios.
La carta terminó con una frase:
«El prestigio de una institución no depende de las medallas que se entrega a sí misma, sino de la confianza que consigue ganarse».
Don Anselmo la leyó dos veces.
—¿Quién ha escrito esto?
—Mateo.
—¿El joven?
—Sí.
—Tiene talento para las frases.
—Y para los problemas.
Don Anselmo dejó la carta sobre la mesa.
Durante unos segundos contempló su medalla.
Era preciosa.
Pesaba bastante.
Tenía un acabado dorado extraordinario.
Pero no conseguía responder a la pregunta que había formulado Julián.
¿Qué se estaba premiando exactamente?
La dirección decidió crear una nueva comisión.
Su nombre sería:
«Comisión de Evaluación de la Transparencia en los Sistemas de Reconocimiento Institucional».
La comisión tendría seis meses para presentar conclusiones.
Don Anselmo sonrió.
—Así ganamos tiempo.
Y todos asintieron.
Mientras tanto, en una estación cualquiera, un empleado ayudaba a una señora a encontrar su tren.
Un técnico revisaba una instalación.
Un maquinista comprobaba los procedimientos de seguridad.
Un trabajador de mantenimiento realizaba su tarea.
Ninguno aparecía en la fotografía de la gala.
Ninguno había recibido una medalla.
Pero todos estaban haciendo algo mucho más importante que pronunciar discursos sobre la excelencia.
Estaban trabajando.
Y el ferrocarril, con sus dificultades, sus avances y sus problemas, seguía dependiendo de ellos.
EPÍLOGO
La gran medalla de oro: por los servicios extraordinarios al bonus
Un año después de aquella inolvidable ceremonia, el departamento de protocolo recibió una nueva instrucción.
Había que preparar otra gala.
El documento tenía un título ambicioso:
«Reconocimiento Institucional a la Excelencia Directiva y a la Consolidación de Resultados».
El acto sería todavía más espectacular.
Se habían encargado medallas de mayor tamaño, diplomas con papel especial y estuches forrados en terciopelo.
También se estudiaba la posibilidad de incorporar una categoría internacional.
La propuesta era conceder una distinción a la persona que hubiera demostrado mayor capacidad para transformar una incidencia en una oportunidad estratégica.
Don Perfecto ya se consideraba favorito.
Doña Prudencia había preparado un discurso de doce minutos.
Don Anselmo había solicitado que su medalla tuviera un diseño exclusivo.
En el centro del escenario se instalaría una gran locomotora dorada.
El presentador anunciaría:
—Señoras y señores, reciban con un fuerte aplauso a los hombres y mujeres que han demostrado que la excelencia no conoce límites.
La música comenzaría.
Los directivos subirían al escenario.
Las medallas brillarían bajo los focos.
Los fotógrafos dispararían sus cámaras.
Y en algún despacho alguien prepararía los documentos correspondientes a los incentivos económicos.
La ceremonia sería un éxito.
Al menos, según el comunicado oficial.
Pero aquella vez Mateo no estaba invitado.
Había dejado la organización y trabajaba en un proyecto dedicado a estudiar la calidad de los servicios públicos.
En su mesa conservaba una fotografía de Julián, tomada el día de la primera gala.
Debajo había escrito una frase:
«El viajero no necesita medallas. Necesita llegar».
Julián, por su parte, seguía utilizando el tren.
Cuando alguien le preguntaba por la ceremonia, respondía:
—Fue una noche maravillosa. Nunca había visto tantas medallas juntas.
—¿Y qué te parecieron los discursos?
—Magníficos.
—¿Y los bonus?
Julián sonreía.
—Eso ya no lo sé. A mí no me dieron ninguno.
Una mañana, mientras esperaba en el andén, vio un cartel publicitario que anunciaba la nueva gala.
El lema decía:
«ADIF: DIEZ MESES MÁS DE EXCELENCIA. DE ADAMUZ A URDA».
Julián lo contempló durante unos segundos.
Después miró el panel de información.
Y volvió a mirar el cartel.
Finalmente murmuró:
—Espero que esta vez la excelencia llegue antes que el tren.
En aquel instante, a varios kilómetros de distancia, don Anselmo ensayaba su discurso.
Había decidido comenzar con una frase histórica:
«El ferrocarril es el futuro».
Después hablaría del compromiso, de la innovación, de la sostenibilidad y de la transformación.
Y terminaría con una dedicatoria a todos los profesionales que habían hecho posible aquel nuevo éxito.
Su secretaria le preguntó:
—¿Y los viajeros?
Don Anselmo se quedó pensativo.
—Naturalmente. También mencionaremos a los viajeros.
—¿Qué diremos de ellos?
—Que son nuestra razón de ser.
La secretaria tomó nota.
La gala estaba preparada.
Las medallas estaban listas.
Los bonus estaban pendientes de tramitación.
Los discursos habían sido revisados.
Y la excelencia volvía a estar de celebración.
Porque en aquella extraordinaria institución existía una regla no escrita que nadie se atrevía a cuestionar:
Cuando los resultados son excelentes, se conceden medallas. Cuando son excepcionales, se conceden bonus. Y cuando alguien pregunta por los resultados, se crea una comisión para estudiar la pregunta.
La locomotora dorada permanecía inmóvil en el escenario.
No necesitaba combustible.
No necesitaba maquinista.
No necesitaba vías.
Era la locomotora perfecta para aquella ceremonia.
Y mientras los focos iluminaban las medallas, en algún lugar del país un viajero consultaba su teléfono y se preguntaba cuánto faltaba para que llegara su tren.
Nadie podía responderle con exactitud.
Pero el departamento de comunicación ya tenía preparada la contestación:
«Estamos trabajando para ofrecerle el mejor servicio posible».
FIN
DEDICATORIA FINAL
A todos los trabajadores ferroviarios que realizan su trabajo con profesionalidad, responsabilidad y vocación de servicio.
A los viajeros que esperan, preguntan, reclaman y siguen confiando en el ferrocarril.
Y, especialmente, a quienes consideran que los cargos directivos deben ir acompañados de responsabilidad, transparencia y resultados verificables.
Porque las medallas pueden ser doradas, los bonus pueden ser extraordinarios y los discursos pueden ser maravillosos.
Pero al final, lo que importa es que los trenes circulen con seguridad y que los viajeros lleguen a su destino.
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